Ambidextrie – Dino liebt Einhorn

Alles gleichzeitig?

Ambidextrie und die Ambiguität von Entscheidungen im Kontext disruptiver Branchen

Ambidextrie ist der Schlüssel zum Erfolg in der modernen Wirtschaft. Dieser Begriff steht für die Fähigkeit, sowohl mit der linken als auch mit der rechten Hand gleichermaßen geschickt zu agieren. Dino verliebt sich ins Einhorn – so das Ziel. Wir kennen das aus Coachingperspektive. Es ist einem Unternehmen möglich, sich widersprechende Wege zu gehen, anders als einem Individuum, das sich letztlich immer entscheiden muss. Darin steckt sehr viel kreative Kraft in Organisationen. Man muss das »nur« zulassen und gekonnt moderieren als Leader.

In der Unternehmensführung bedeutet Ambidextrie, dass man bestehende Geschäftsmodelle – den Dino –effizient optimiert (Exploitation) und gleichzeitig Innovationen – das Einhorn – vorantreibt und innovative Geschäftsfelder erschließt (Exploration). Man ist effizient im bekannten Business und flexibel bei innovativen zugleich – so die Theorie.

Das Ganze passiert in einer Organisation, was Herausforderungen für Führung und Personal bereithält. Es braucht jetzt Leader. Diese Herausforderung stellt Unternehmen vor eine Vielzahl sich zum Teil widersprechender Entscheidungen, insbesondere in disruptiven Branchen wie beispielsweise der Automobilindustrie und der Energiewirtschaft. »Betroffene« Unternehmen durchlaufen solche Transformationsprozesse über Jahre, denn es muss letztlich aus Überzeugung gehen.

Im Coaching wird viel der Begriff der Ambiguität und Ambiguitätstoleranz genutzt. Menschen in Organisationen müssen den Spagat zwischen sich widersprechender Wege und Entscheidungen aushalten. »Das macht man aber so!« »Das ist doch Mist, was die vorhaben«: so klingen die inneren Widerstände, die durchaus Berechtigung haben.

Das Gute ist, dass sich Unternehmen kreative Wege da raus suchen können. Es geht, beiden Seiten gerecht zu werden. Neben disruptiven Branchen wie der Automobilindustrie und Energiewirtschaft ist auch Politik von Disruption betroffen, wie wir aktuell gut nachvollziehen können. Störungen von außen wie Krieg, Gasmangel und Klimawandel verändern Handlungswege elementar. Das sind dann schwere persönliche Entscheidungen, die getroffen werden müssen, nach gründlicher Abwägung. Oft werden alte Überzeugungen über Bord geworfen. Einige Politiker lassen Einblicke in Ihre Kämpfe zu, andere verkleiden sich hinter »Rüstungen« oder tragen Scheingefechte aus und lenken ab.

Ambidextrie als strategische Notwendigkeit.

Keine Branche möchte den Nokia Moment oder Kodak Moment. Disruptive Branchen zeichnen sich durch tiefgreifende technologische Veränderungen und Marktumbrüche aus. Nicht alle überleben das und wenn, oft in ganz anderer Form, als es zuvor war. Oft bleibt nur die Marke.

In der Automobilindustrie bedeutet dies etwa den Übergang von Verbrennungsmotoren zu Elektroantrieben oder autonomem Fahren. Trotz aller Widrigkeiten, verursacht durch diverse Akteure, ist das inzwischen gesetzt. Viele Unternehmen halten aus verschiedenen Gründen zunächst am Bewährten fest und versuchen möglichst lang aus dem alten Geschäftsmodell maximalen Ertrag zu erzielen, um im Wettbewerb – hier um individuelle Mobilität – zu bestehen. Das ist erst mal rational. Es ist dann gefährlich, wenn der Transformationsprozess zu spät beginnt oder nicht gut »orchestriert« ist. Das dürfte derzeit das Hauptproblem der deutschen Automobilwirtschaft sein, die sich neben den ändernden internationalen Märkten und Marktpartnern auch dem Zwang zum Sparen fossiler Energieträger hierzulande gegenübersieht. Zu spät ist es nicht.

Diese Balance im bestehenden »Dino« zu meistern, erfordert parallele – möglicherweise völlig unabhängige – Strukturen, in denen zunächst Effizienzsteigerungen im bewährten Geschäft und Innovationskraft in neuen Segmenten koexistieren. Dino und Einhorn müssen sich lieben lernen, wenn sie den Weg gemeinsam gehen wollen. Die Dinos gehen dabei neue Beziehungen ein, zum Beispiel mit der Start-up Szene oder Technologieformen wie Google oder Microsoft. Intern ist es für das Personal oft schwer mitzuhalten, neue Technologien kommen aus ganz anderen Branchen, zum Beispiel der IT und KI. Das bringt sehr viel Unruhe in die Unternehmen. Es wirkt bedrohlich, weil es unbekannt ist.

Die Energiewirtschaft steht vor ähnlichen Herausforderungen wie die Automobilitätswirtschaft. Hier ist die Besonderheit, dass der Wettbewerb der mit öffentlichen Aufgaben ausgestatteten Unternehmen, der um Geld und Ressourcen ist. Seltener geht es um Konkurrenz. Parallele Netze kennen wir beim Glasfaserausbau und vertrieblichen neuen Strukturen. Das wird bei Gas, Fernwärme und Strom schwieriger. Die Energiewirtschaft wird dennoch von innovativen Unternehmen mit unterschiedlichen Themen (Octopus, Tibber, 1Komma5 Grad, Enpal, Thermondo etc.) vor sich her getrieben. Der Wandel von fossilen Brennstoffen hin zu erneuerbaren Energien zwingt öffentliche Unternehmen, einerseits ihre bestehenden Netzinfrastrukturen zu stabilisieren und andererseits neue, dezentralisierte Energiequellen in die Erzeugungsstrukturen diskriminierungsfrei zu integrieren. Der Vertrieb der Stadtwerke wird technischer, es sind zunehmend flexible Energieerzeugungs- und Verbrauchs-Konzepte gefragt, nicht einfach nur Energieträger, die man als Kilowattstunde verkauft. Das bedeutet Kooperationszwang, sonst droht auch dort der Wettbewerb von außen. Old und New Solar sind Begriffe, die sich grad durchsetzen.

Ambiguität von Entscheidungen und ihr Management

In notwendigen Transformationsprozessen müssen Unternehmen mit Ambiguität umgehen können. Systemisch betrachtet, suchen die Unternehmen Wege, ihr Überleben zu sichern. Sie sehen die Komplexität des Themas und müssen diese in handhabbare Schritte zerlegen. Auch der Dino will nicht sterben – zumindest nicht plötzlich – und tut deshalb gut daran, seine Impulse vom Einhorn zu holen. Das lässt eine evolutionäre Entwicklung zu. Entscheidungen in der Branche basieren auf zunehmend unsicheren Prognosen. Ein zentraler Aspekt ist daher die Entwicklung einer lebhaften Unternehmenskultur, die mit Mehrdeutigkeit umgehen kann und sowohl innovative als auch effizienzsteigernde Ansätze fördert. Unternehmen, die zu stark auf Effizienzsteigerung im Altgeschäft setzen, riskieren, von disruptiven Entwicklungen überholt zu werden. Umgekehrt können übermäßige Investitionen in unsichere Zukunftstechnologien finanzielle Risiken bergen.

Ein pragmatischer Ansatz zur Handhabung der Ambidextrie ist die Schaffung separater Organisationseinheiten: Während eine Tochter-Unternehmung bestehende Prozesse optimiert, kann eine andere Tochter unkonventionelle Innovationen vorantreiben. Diese Strategie erlaubt eine gezielte Risikostreuung und erhöht die Anpassungsfähigkeit an unvorhersehbare Entwicklungen. Für das Personal ergeben sich so Potenziale in neuen Zweigen. Betriebsräte sollten in die Entwicklungen und Ideen einbezogen werden, denn an die wenden sich verunsicherte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denen die Transformation Ängste beschert. Konflikte müssen nicht sein, das kann durch die Geschäftsführung frühzeitig gut moderiert werden. Die Zeit dafür aufzuwenden, lohnt sich.

Fazit

In disruptiven Branchen ist Ambidextrie zwingend erforderlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Automobilindustrie und die Energiewirtschaft zeigen inzwischen, dass sie bereit sind, diesen Spagat zwischen Optimierung und Innovation zu meistern. Es gibt Unterschiede zwischen den Unternehmen von Stadtwerken, Energieerzeugern bis zu Netzbetreibern, die meisten haben aber noch einen langen Weg vor sich. Unternehmen können ihre strategische Resilienz stärken und sich erfolgreich an sich wandelnde Marktbedingungen anpassen, indem sie Ambidextrie bewusst und langfristig steuern.

Coaching kann dabei helfen, da das ohnehin knappe Fach-Personal in dem Transformationsprozess begleitet und dadurch entlastet werden kann.

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Dann geht das hier. Ich habe lange in der Branche als Führungskraft gearbeitet und freue mich, wenn ich – ganz praktisch – helfen kann. Lassen Sie uns erst mal reden. Erfahrung mit Menschen und Leadership ist durch nichts zu ersetzen.

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